導入事例
企業向けの教育研修事業を展開するC社様
新しいサービスを、誰にどう売る？
新規開拓の営業設計から、現場での営業改善まで支援した事例
新しいサービスを立ち上げた。サービスそのものには自信がある。
けれど、
「誰に売ればいいのか分からない」 「これまでの営業方法では、新しい顧客に届かない」
「社内の営業担当も、既存顧客への対応で手いっぱい」
そんな状態では、せっかくの新サービスも市場に広げていくことができません。
今回ご紹介するのは、企業向けの教育研修事業を展開するC社様の事例です。
研修事業の知見をもとに、新たなLMSサービスを立ち上げたC社様。
その新サービスを、誰に、どのように売っていくのか。
エグゼクティブでは、営業活動そのものを整理し、新規開拓の営業設計から支援しました。
けれど、
「誰に売ればいいのか分からない」 「これまでの営業方法では、新しい顧客に届かない」
「社内の営業担当も、既存顧客への対応で手いっぱい」
そんな状態では、せっかくの新サービスも市場に広げていくことができません。
今回ご紹介するのは、企業向けの教育研修事業を展開するC社様の事例です。
研修事業の知見をもとに、新たなLMSサービスを立ち上げたC社様。
その新サービスを、誰に、どのように売っていくのか。
エグゼクティブでは、営業活動そのものを整理し、新規開拓の営業設計から支援しました。
課題
新しいサービスのため市場認知が低く、問い合わせはあるものの新サービスの受注につながりにくい状況。
営業担当者は既存事業への対応もあり、新市場の開拓まで十分に手が回っていなかった。
営業担当者は既存事業への対応もあり、新市場の開拓まで十分に手が回っていなかった。
施策
既存営業（関係構築型）と新規営業（突破型）の役割を明確化。
新規営業についてはアウトバウンドによる新規開拓を強化し、見込み顧客の発掘から商談化までを外部で担う営業体制を設計。
新規営業についてはアウトバウンドによる新規開拓を強化し、見込み顧客の発掘から商談化までを外部で担う営業体制を設計。
結果
架電によるヒアリングを通じて、ターゲット企業の状況やニーズを把握しながら、アポイントにつながる有効なアプローチ方法を発見し、新規の商談件数が増加。
現場で得た有効な情報による確度の高いアポイントを創出し、クライアントからの希望の初回商談（アポイント獲得）目標件数を達成。
現場で得た有効な情報による確度の高いアポイントを創出し、クライアントからの希望の初回商談（アポイント獲得）目標件数を達成。
C社様の営業活動において、
プロジェクトリーダーのKさんに
インタビューしました。
プロジェクトリーダーのKさんに
インタビューしました。
営業歴：8年
【実績例】
・大手・中小企業向け「教育カリキュラム作成」提案
・大手企業向け「PR、プロモーション」提案
・大手・中小企業向け「物流改善 商品紹介」提案
・大手企業向け「研修」提案
・大手・中小企業向け「テイクアウトシステム導入」提案️
等
【実績例】
・大手・中小企業向け「教育カリキュラム作成」提案
・大手企業向け「PR、プロモーション」提案
・大手・中小企業向け「物流改善 商品紹介」提案
・大手企業向け「研修」提案
・大手・中小企業向け「テイクアウトシステム導入」提案️
等
株式会社エグゼクティブ
プロジェクトリーダー Kさん
プロジェクトリーダー Kさん
C社様の営業支援の背景について聞かせてください
C社様は、企業向けの教育研修事業を展開されている企業です。
これまで主に提供されていたのは、企業の人材育成を目的とした集合研修でした。
その中で、研修を受講した後の学習を支援するために開発されたのが、eラーニングシステム（LMS）です。
もともとは既存の研修顧客向けに提供されていたLMSでしたが、運用を続ける中で、
「自社のノウハウをオンライン講座として販売したい」
「研修コンテンツをオンラインで提供したい」
といった相談が顧客から寄せられるようになりました。
こうしたニーズを受け、C社様ではコンテンツ販売を目的としたLMSプラットフォームとして、新たなサービスの提供を開始されました。
これまで主に提供されていたのは、企業の人材育成を目的とした集合研修でした。
その中で、研修を受講した後の学習を支援するために開発されたのが、eラーニングシステム（LMS）です。
もともとは既存の研修顧客向けに提供されていたLMSでしたが、運用を続ける中で、
「自社のノウハウをオンライン講座として販売したい」
「研修コンテンツをオンラインで提供したい」
といった相談が顧客から寄せられるようになりました。
こうしたニーズを受け、C社様ではコンテンツ販売を目的としたLMSプラットフォームとして、新たなサービスの提供を開始されました。
新しいサービスを売るうえで、どのような課題があったのでしょうか？
大きかったのは、新しいサービスを「誰に、どう売っていくのか」がまだ明確になっていなかったことです。
これまでC社様の営業活動は、比較サイトからの問い合わせや自社サイトからの流入など、インバウンド型の営業が中心でした。
しかし、新しいサービスはまだ市場認知が高くありません。
そのため、問い合わせ自体はあっても、新サービスの受注にはなかなかつながりにくい状況でした。
さらに、社内には営業メンバーが4名いらっしゃいましたが、既存事業への対応もあり、新しい市場の開拓まで十分にリソースを割くことが難しい状況でした。
これまでC社様の営業活動は、比較サイトからの問い合わせや自社サイトからの流入など、インバウンド型の営業が中心でした。
しかし、新しいサービスはまだ市場認知が高くありません。
そのため、問い合わせ自体はあっても、新サービスの受注にはなかなかつながりにくい状況でした。
さらに、社内には営業メンバーが4名いらっしゃいましたが、既存事業への対応もあり、新しい市場の開拓まで十分にリソースを割くことが難しい状況でした。
エグゼクティブでは、この課題をどのように捉えましたか？
営業担当者がいるにもかかわらず、新規開拓に手が回らない。ここをどのように考えたのでしょうか？
営業担当者がいるにもかかわらず、新規開拓に手が回らない。ここをどのように考えたのでしょうか？
私たちは、単純に「営業担当者が足りない」という問題ではないと考えました。
営業には、
・既存営業（関係構築型）
・新規営業（突破型）
という、性質の異なる2つの活動があります。
既存営業では、お客様との関係を維持しながら、継続的にニーズを把握していくことが重要です。
一方、新規営業では、まだ接点のない企業を探し、最初の接点をつくり、相手の課題を聞き出し、商談につなげていく必要があります。
この2つを同じ担当者が担っていると、新規開拓がどうしても後回しになってしまう。
C社様についても、新規開拓を担う営業活動が既存営業の中に埋もれてしまっていることが課題だと考えました。
営業には、
・既存営業（関係構築型）
・新規営業（突破型）
という、性質の異なる2つの活動があります。
既存営業では、お客様との関係を維持しながら、継続的にニーズを把握していくことが重要です。
一方、新規営業では、まだ接点のない企業を探し、最初の接点をつくり、相手の課題を聞き出し、商談につなげていく必要があります。
この2つを同じ担当者が担っていると、新規開拓がどうしても後回しになってしまう。
C社様についても、新規開拓を担う営業活動が既存営業の中に埋もれてしまっていることが課題だと考えました。
「誰に売るのか」は、どのように考えたのでしょうか？
新しいサービスの場合、まず営業先をたくさん増やすことを考えそうですが、そこにも営業設計があるのでしょうか？
新しいサービスの場合、まず営業先をたくさん増やすことを考えそうですが、そこにも営業設計があるのでしょうか？
はい。新規サービスの場合、まず考えるべきなのは、
「このサービスを必要としているのは、どのような企業なのか？」
ということです。
今回のLMSサービスでは、例えば、
・専門的なノウハウを持つ企業
・研修事業を行う企業
・オンライン講座の販売を検討している企業
などがターゲット候補として考えられました。
ただ、最初からターゲットを固定してしまえばいいわけでもありません。
新しいサービスは、実際に市場へアプローチしてみなければ、
「どんな企業が本当に必要としているのか」
「どのような課題に反応するのか」
「どんな切り口なら話を聞いてもらえるのか」
が分からないこともあります。
だからこそ、営業活動を通じて市場の反応を確かめ、ターゲットをより明確にしていくことが重要だと考えました。
「このサービスを必要としているのは、どのような企業なのか？」
ということです。
今回のLMSサービスでは、例えば、
・専門的なノウハウを持つ企業
・研修事業を行う企業
・オンライン講座の販売を検討している企業
などがターゲット候補として考えられました。
ただ、最初からターゲットを固定してしまえばいいわけでもありません。
新しいサービスは、実際に市場へアプローチしてみなければ、
「どんな企業が本当に必要としているのか」
「どのような課題に反応するのか」
「どんな切り口なら話を聞いてもらえるのか」
が分からないこともあります。
だからこそ、営業活動を通じて市場の反応を確かめ、ターゲットをより明確にしていくことが重要だと考えました。
なぜ、アウトバウンドによる新規開拓を提案したのでしょうか？
これまでインバウンド中心だった営業活動から、アウトバウンドへ広げた理由を教えてください。
これまでインバウンド中心だった営業活動から、アウトバウンドへ広げた理由を教えてください。
問い合わせを待つだけでは、まだサービスを知らない企業との接点を増やすことができないからです。
新しいサービスを市場に広げるには、まずこちらからターゲット企業へアプローチし、実際に会話をする必要があります。
そこで、
・課題のヒアリング
・サービスとの接点の確認
・サービスの紹介
・商談機会の創出
までを行うアウトバウンド営業を強化することをご提案しました。
新しいサービスを市場に広げるには、まずこちらからターゲット企業へアプローチし、実際に会話をする必要があります。
そこで、
・課題のヒアリング
・サービスとの接点の確認
・サービスの紹介
・商談機会の創出
までを行うアウトバウンド営業を強化することをご提案しました。
「売る」だけではなく、「市場を知る」営業へ
新規開拓というと、サービスを売ることが目的だと思いがちですが、今回は少し違うのでしょうか？
そうですね。新規サービスの場合、営業活動には「市場を知る」という役割もあります。
実際に企業へアプローチして会話をすることで、
「どんな課題を抱えているのか」
「オンライン化についてどう考えているのか」
「自社コンテンツを販売する予定はあるのか」
など、実際の市場の声を知ることができます。
その反応をもとに、
「このサービスは、こういう企業に必要とされるのではないか」
という仮説をより具体的にしていく。
今回の新規開拓は、サービスを売るための営業であると同時に、サービスを必要とする市場を探すための営業でもありました。
実際に企業へアプローチして会話をすることで、
「どんな課題を抱えているのか」
「オンライン化についてどう考えているのか」
「自社コンテンツを販売する予定はあるのか」
など、実際の市場の声を知ることができます。
その反応をもとに、
「このサービスは、こういう企業に必要とされるのではないか」
という仮説をより具体的にしていく。
今回の新規開拓は、サービスを売るための営業であると同時に、サービスを必要とする市場を探すための営業でもありました。
実際の営業活動で、どのような変化がありましたか？
営業活動を始めてから、当初の想定と比べて変わったことはありましたか？
営業活動を始めてから、当初の想定と比べて変わったことはありましたか？
実際に営業活動を進める中で、これまで接点のなかった企業との商談機会が生まれ始めました。
また、営業活動を通じて市場の反応を確認できたことで、ターゲットの明確化も進みました。
新規サービスの場合、最初から「この企業がターゲット」と完全に決め切るのではなく、実際の営業活動から得られる反応をもとに、営業の方向性を整理していくことも重要です。
今回も、そうした活動を通じて、新規市場開拓に向けた営業の方向性が見えてきました。
また、営業活動を通じて市場の反応を確認できたことで、ターゲットの明確化も進みました。
新規サービスの場合、最初から「この企業がターゲット」と完全に決め切るのではなく、実際の営業活動から得られる反応をもとに、営業の方向性を整理していくことも重要です。
今回も、そうした活動を通じて、新規市場開拓に向けた営業の方向性が見えてきました。
「売れるターゲット」を探すのではなく、「使える場面」を探す
一つ、面白いアプローチがあったと聞いています。
そうなんです。
新規事業の担当者にアプローチした際、最初は「研修コンテンツをオンライン化する予定があるか」という話だけでは、特に検討されていませんでした。
ただ、新規事業の内容を聞いていくと、一部のターゲットの中に
「パートナー企業を増やして、外販を進めていく」
という事業構想があることが分かりました。
そこで、
「それなら、パートナー企業への教育にeラーニングを活用できるのでは？」
とお話ししたところ、
「‥確かに！！」
という反応をいただき、そこからアポイントにつながりました。
最初から「eラーニングを検討していますか？」とだけを聞いていたら、アポイントにはつながっていなかったかもしれません。
相手の事業内容を聞き、「その企業なら、どこでこのサービスが使えるのか」を考える。
そうすることで、新しい接点をつくれることが分かりました。
新規事業の担当者にアプローチした際、最初は「研修コンテンツをオンライン化する予定があるか」という話だけでは、特に検討されていませんでした。
ただ、新規事業の内容を聞いていくと、一部のターゲットの中に
「パートナー企業を増やして、外販を進めていく」
という事業構想があることが分かりました。
そこで、
「それなら、パートナー企業への教育にeラーニングを活用できるのでは？」
とお話ししたところ、
「‥確かに！！」
という反応をいただき、そこからアポイントにつながりました。
最初から「eラーニングを検討していますか？」とだけを聞いていたら、アポイントにはつながっていなかったかもしれません。
相手の事業内容を聞き、「その企業なら、どこでこのサービスが使えるのか」を考える。
そうすることで、新しい接点をつくれることが分かりました。
「個人の成功」を「チームの型」に変える
効果的なトークが見つかった後は、どのようにチームへ展開しているのでしょうか？
一人のメンバーがうまくいった方法を、その人だけの成功で終わらせないようにしています。
今回も、「過去にeラーニングを検討したことがあるか」という聞き方が有効だと分かったため、案件メンバーにも共有されたのですが、日々の活動で得られた情報や成功パターンの共有は本当に早いです。（クライアントに喜んでもらえるアポを、チームみんなでたくさん作っていこう！！という文化の力も大きいと思います^^）
現場での気づきを共有し、実際の反応を見ながらトークを調整する。
その繰り返しによって、チーム全体の営業活動を改善しています。
こうした取り組みもあり、クライアントから依頼されていたアポイント目標も達成することができ非常に喜んでもらえました。
今回も、「過去にeラーニングを検討したことがあるか」という聞き方が有効だと分かったため、案件メンバーにも共有されたのですが、日々の活動で得られた情報や成功パターンの共有は本当に早いです。（クライアントに喜んでもらえるアポを、チームみんなでたくさん作っていこう！！という文化の力も大きいと思います^^）
現場での気づきを共有し、実際の反応を見ながらトークを調整する。
その繰り返しによって、チーム全体の営業活動を改善しています。
こうした取り組みもあり、クライアントから依頼されていたアポイント目標も達成することができ非常に喜んでもらえました。
新規開拓を「社内営業とは別の役割」として設計
今回、営業代行を活用することには、どのような意味があったのでしょうか？
営業を外に出すのは、単に営業担当者の人数を単純に増やすことだけが目的ではないと思っています。既存顧客との関係構築と、新しい企業との接点をつくる新規開拓では、営業活動の性質が異なります。
そこで、
「新規開拓は新規開拓の役割として動かす」
という考え方で営業体制を設計しました。
新規開拓や商談化を外部で担うことで、社内の営業担当者は既存顧客への対応など、本来の役割に集中できます。
一方、外部では新しい企業との接点づくりに継続的に取り組む。
営業活動を分業することで、これまで手が回らなかった新市場へのアプローチを前に進めることができるようになります。
営業のパートナーとしてそれぞれの役割を最大限に発揮できる環境を作りたいと思っています。
そこで、
「新規開拓は新規開拓の役割として動かす」
という考え方で営業体制を設計しました。
新規開拓や商談化を外部で担うことで、社内の営業担当者は既存顧客への対応など、本来の役割に集中できます。
一方、外部では新しい企業との接点づくりに継続的に取り組む。
営業活動を分業することで、これまで手が回らなかった新市場へのアプローチを前に進めることができるようになります。
営業のパートナーとしてそれぞれの役割を最大限に発揮できる環境を作りたいと思っています。
新しいサービスを売るとき、「営業する前」に考えること
最後に、新規サービスの営業に悩んでいる企業へ伝えたいことはありますか？
新しいサービスの場合、
「サービスは完成している」
「営業担当者もいる」
という状態でも、営業が自然に進むとは限りません。
大切なのは、
誰に売るのか。
どのように接点をつくるのか。
誰が新規開拓を担うのか。
を整理することです。
「営業担当者が足りない」と考える前に、
「今、自社に足りていない営業活動は何なのか？」
を考えてみる。
新規開拓なのか、ターゲット設定なのか、営業チャネルなのか、営業体制なのか。
課題を整理することで、必要な営業活動も見えてきます。
「サービスは完成している」
「営業担当者もいる」
という状態でも、営業が自然に進むとは限りません。
大切なのは、
誰に売るのか。
どのように接点をつくるのか。
誰が新規開拓を担うのか。
を整理することです。
「営業担当者が足りない」と考える前に、
「今、自社に足りていない営業活動は何なのか？」
を考えてみる。
新規開拓なのか、ターゲット設定なのか、営業チャネルなのか、営業体制なのか。
課題を整理することで、必要な営業活動も見えてきます。
新しいサービスを、誰にどう売る？
今回のC社様では、新しいLMSサービスの市場開拓に向けて、既存営業と新規営業の役割を整理し、アウトバウンドによる新規開拓を強化しました。
その結果、これまで接点のなかった企業との商談機会が生まれ、営業活動を通じてターゲットの明確化も進みました。
新規サービスの営業では、サービスそのものだけでなく、
「誰に、どう届けるのか」
という営業の仕組みづくりも重要です。
エグゼクティブでは、企業ごとの営業課題を整理し、新規開拓から商談化まで、営業活動そのものを設計・支援しています。
「新しいサービスを立ち上げたけれど、誰にどう売ればいいか分からない」
「既存営業が忙しく、新規開拓まで手が回らない」
「新しい営業チャネルを開拓したい」
そんな課題をお持ちの方は、お気軽にご相談ください。
その結果、これまで接点のなかった企業との商談機会が生まれ、営業活動を通じてターゲットの明確化も進みました。
新規サービスの営業では、サービスそのものだけでなく、
「誰に、どう届けるのか」
という営業の仕組みづくりも重要です。
エグゼクティブでは、企業ごとの営業課題を整理し、新規開拓から商談化まで、営業活動そのものを設計・支援しています。
「新しいサービスを立ち上げたけれど、誰にどう売ればいいか分からない」
「既存営業が忙しく、新規開拓まで手が回らない」
「新しい営業チャネルを開拓したい」
そんな課題をお持ちの方は、お気軽にご相談ください。
導入事例
