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日本メディメンタル研究所
代表取締役所長 医学博士・産業保健コンサルタント
清水　隆司

会社・社員・産業医。大切なのは１対１の人間関係からスタートということ。

─ どのような想いから、法人向けの産業医を始められたのでしょうか？

清水：事の発端はバブルの崩壊です。
当時、製造系企業の社員として産業医をしていたんです。バブルがはじけて大幅なリストラがあり、その中で自分のスタッフも減らさなきゃいけない。そういう管理職の憂き目にあったときに、会社に所属していると良い面もあるけれど、会社の事情に振り回されてしまうなと。
自分自身が1つの企業体として、自分の組織を持ちながら産業医もするというのもいいな、と思ったんです。

─ 会社を作られてから、今までで最も大変だったことは何ですか？

清水：まあ、企業を出て初めて企業に勤める良さが分かったというところです。
お金にせよ人付き合いにせよ、信用にせよ。企業にいるとそれって与えられるものだから。

─ 信用…そうですね、なかなか気付きにくいものです。

清水：気付かないです。ただ、自分で会社を興すと、信用にせよ、お金にせよ、人間関係にせよ、自分で作り出さないといけないから、そこはやっぱり大変と言えば大変でした。

─ 起業して14年とのことですが、14年前と心境や環境は変わりましたか？

清水：そうですね、人も増えたしね。
最初はたった1人でやっていて、それから常勤の保健師さんを入れて少しずつ人が増えたという感じです。
ただ、幸いだったのは、若いときに管理職を経験していたので、人員管理、予算管理、年間計画というのを立てて関係部署と折衝したり、企業としてはどういうふうに動くか、どういうふうに物事が決定されるかとか、そういうのはやっぱり役に立ちました。
その当時は分からなかったけど、年を取ってから、その頃に経験したことが良かったなと思います。

─ その後、いろいろな付帯サービスを始められたそうですが、今、１番メインのご商売はどこに置かれているのでしょうか？

清水：ストレスチェックの委託も受けていて、お客様も増えてきていますが、メインは、開業当初と同じように「産業医サービス」です。

産業医に大切なものは「交渉力」と「面接力」。相手が何を考えて何を大切にしているか、社員も企業も「人」ということ

─ そもそもではありますが、様々な選択肢がある中から、先生はなぜメンタルヘルスの道に進まれたのですか？

清水：本でも書いていますが、産業医になった駆け出しの頃に患者さんの自殺を止められなかった、というのは大きいとは思います。あとは、客観的な検査が無いというところ。職人芸的なところが大きい。メンタルヘルスは、経験や技術が如実に出ます。

─ 私みたいな素人には、その技術がどこに所在があるのか分からないのですが、例えばどのような種類の技術なのでしょうか？

清水：例えば、面接の中でのコミュニケーションの取り方であったり。何気なく話しているつもりでも、相手の状態を評価していくので、そこの言葉だけじゃない…表情や、様子、そういう情報の取り方もあります。
あとは、１人ではうまくいかないから、どんな病院がいいかとか、どこの病院の先生はこういう治療が専門だから、この人はこの治療がいいんじゃないか、とか。それはもう、文章にできない経験値です。
やっぱり精神科医療というのは、単に薬を飲むという話じゃなくて、どの先生がどういう治療が得意か、どういう治療法方針なのか、そういうことを頭に入れておかないと、その人に合った治療も病院も紹介できませんから。あとは、どうやってその主治医さんとコミュニケーションを取るかとか、そういうことがやっぱり大事になってきます。

─ メンタルヘルス専門にやられるというのは、大変ではありませんか？

清水：それは大変です。ただ、大変な分うまくいくと、やった甲斐がある。大変だけど、落ち着く時にはパッと落ち着くから。ただ、それは時間がかかる。粘り強くやるという感じ。

─ うまくいくというのは、どういう状態のことをうまくいくと言うのでしょうか？

清水：社会復帰というか、問題なく会社に復帰して、ごくごく普通に働けるようになること。多少の配慮は必要だけど。ただ、そんなに大きく配慮しなくても、普通に働けるようになった状態です。

─ 最も大切な資質は、忍耐力なのでしょうか？

清水：何が大事か…。忍耐力より交渉力でしょう。
会社に交渉しないといけないから。会社も福利厚生にお金と人手をかけられる限度というものがある程度ありますし、そこは交渉するしかないです。
その交渉というのも、うまくいくのは大体フィフティーフィフティーじゃないかな。
だって、割り切れない問題なんだもの。契約書に書けるぐらい割り切れたものなのかって、そんなことないから。その時々の状況で変化するし、窓口担当者が変わるだけで方針も変わるし。

─ その交渉力というのはどこで身に付けるのですか？

清水：場数と、あとは、さっき言った面接力です。企業の担当者含めて、面接力。
相手が何を考えて、何を大切にされる方なのかとか、そのバックにいる上司は何を考えているのか、とか。そこは推測しながらやるしかない。

─ 先生は、仕事と休みの時とで頭のスイッチは完全に変わるのですか？

清水：プライベートは全部のスイッチを切ります。
仕事のときはスイッチを入れますが、家に帰ったら全然ダメ男さんです。もう、ダメ男さん。カミさんから「あなたそれでよく働けているね」なんて言われています（笑）

そのスイッチのオン・オフが無いと、中々やっていけないよね。今53歳ですけど、それがうまくできるようになったのも50歳近くなってから。

─ 会社を作られた時の信念があるにしても、ずっと続けられているのがすごいと思っちゃうんです。どこにその目標地点があって、どういう信念で継続なされているのか…にわかに想像もつかないのです。

清水：それは内山さんも同じなんじゃないですか？
まあ、高邁な思想と言う人もいますけど、ただ、私の場合は困っている人がいるからやらなきゃいけないという、ただそれだけ。
困っている人がいて、幸い、人から求めていただけるというオファーがあるから続けている。

現代の個人レベルで抱える問題は大きくなっている。重要なのは、社員、会社、産業医の３者関係のバランスの取り方

清水：今は、絡む問題が増えていて、ちょっと難しくなっています。
うちは、慈善事業ではないんだけど、やっぱり人のために、お客様のために役に立たなきゃいけない。けれども、一方で、会社として経営を続けないといけない。
そこの両輪をどうバランス取るか、ということを常々考えながらやってます。
３者関係。社員と、会社と、私の産業医。このバランスをうまく取るんです。

そのためには、会社自身も考えなければいけないことがあります。
こじらせるケースの多くは、「仕事はちゃんと評価しています」と言うけど、ちゃんと評価していないことが多い。ほったらかしにしたり、特別扱いにしたり。
例えば、仕事のときに体調の悪い人をほったらかしにしていましたと。ほったらかしにしているのは会社の問題でもあるけど、そのことで周りの社員のモチベーションは下がりまくるんです。だからこじれるんです。
会社として、ちゃんと評価をするべきところはやらないといけません、ということを、会社自身に考えてもらわないといけない。
厳しい意見ばかりをしてもうまくいかないので、こちらが協力しながら、会社へ1番ベターな提案をすることが大事。

─ 交渉によって理解をしていただき、会社が変わり、会社が変わったら当然その方に対する評価も変わっていく。これまでで、これはうまくいったなという１番の事例は、やはり会社が良くなったケースですか？

清水：そうです。会社が良くなったケースです。
先ほどの例えですが、「いいよね、あの人は特別扱いで」と。これではいけません、ちゃんとできないことはできないと評価しましょう。できないなら休むように言いましょう、と会社に対応してもらう。
注意もしない、見て見ぬふり、大きく査定を下げることもしないし…で、周りの人に「まあまあ、体調悪いんだからサポートしてくれよ」と適当なことを言っていれば、当然社員のモチベーションは下がりまくるし、会社への忠誠心も下がります。
でも、会社への不満を言いません、周りの社員は。
だから、紆余曲折ありながらも、結局、会社が「なんとかかんとか対応しました。」となると、周りの社員としてはホッとするわけです。

─ そうしますと、会社がやるべきことは、やはりできないことをできないと言わなきゃいけないということですか？

清水：そう。言わなきゃいけない。
会社が言わないのに、管理者でも人事でもない私が言えるわけがないですよ。
言わないと、仕事をこなせない社員と産業医が会う理由がなくなります。
会社がそれは言えないのであれば、別の選択を提案します。
産業医と会う理由を考えないといけないから、勤務表を見せてください、勤務がちゃんとできていなければ、それを理由にして産業医と会うことにしましょうとか、アドバイスをします。

─ 先生が代わりに怒られてしまう、ということはないんですか？

清水：いや、言われることもあります。
「怒っていることは分かりました」と言って、「ただ体調はどうなんですか？」と体調を聞いて、「体調は良くないよね、ではひとまず体調を治してからそれからにしましょう」と。それはもう、交渉です。
健康な人は一気呵成に解決しようとするからこじれる。
体調の悪い人は、一気呵成にあれもこれもなんて解決できなくて、袋小路に入っちゃっているんだから。その人の状況を確認して、この人にとってまず何からスタートするか、ということを考えないと。それがほんの数センチ先にしか進めなくても、そこからスタートするということを交渉するしかないです。交渉と説得です。

もちろん、話の聞き方にもコツがあります。
「そうですね」なんて言えないので、受け止め方にもコツがあるんです。
反論なんてしちゃ駄目。かといって、同意を得たとも思われてはいけないので、そこはもう、こちらのノウハウですけどコツです。つまり交渉と説得です。

─ 方法がフィットするかフィットしないかも人によってということですか。

清水：そう。例えば【A】のやり方に「何を言っているんだ」という人に【A】は合わない。でも【B】なら合うとかね。
人間って１つのやり方でみんなが同じような効果が出るわけじゃないから。
100人いたら100通り違うから、そこが難しいんです、特にこういう分野は。
薬で治るならそれが１番楽だけど、その前に話をどう聞くか？どういうことを言うか？という内容によって、人の反応はそれぞれに違うから。
だから、そこはもう経験値や、その先生の技量、勉強量が関係します。

─ 今、従業員のメンタルケアや働き方など色々な動きがありますけれど、先生から見た市場、企業の雰囲気を見て、企業は以前と比べてしっかりやっていますか？やれていますか？

清水：やっているか、やれていないかと言うと、どうでしょうか。
私が社会人になって25年ですが、25年前の状況と比べるとやっぱり、全体的に企業のメンタルケアが難しくなっていると思います。

─ 難しくなっている？

清水：そうです。なにかと言うと、人手が少なくなってきたし労働密度が上がっているから。
私の新入社員のときは黒電話でした。先方に電話して「誰々さんいますか？」「今出ています」「じゃあ、明日電話します」で、明日まで放っておけた時代でしょう？
今だと電子メールで要件をバンバン送るじゃないですか。で、見ていない方が悪い、でしょう？だから、量的にも質的にも密度が上がっていて、人もグッと絞っている中で、「社員のことをケアしましょう」と言ったって、それは限界があります。
「外部で契約しているから24時間365日いつでも電話していいですよ」と電話相談があると言っても、本当に困っている人はね、電話しないんですから。
電話しているんだったら、もうほとんど99％は解決されるんです。
本当に困っているときは電話もできないんですから。なぜかと言うと、人は1番信用できる人に相談するから。
結局、上司であったり同僚しかいない。

昔は時間的に余裕がある人が多かったけど、そういう人は現代にいないでしょう。
周囲はバタバタして、話しかけようにも話しかけられない。

結局、みんな自分のパフォーマンス出すのに精一杯なわけだから、部下の面倒を見るにも所詮限界がある。スーパーウーマン・スーパーマンじゃなくて人間なんだから、限界があります。
「アウトソーシングしています」と言っても、うまく使いこなせる人はいいけども。
ただ、問題抱える人はうまく使いこなせない人なんだし。やっぱり限度があります。

─ そんな中で企業はどうしていかなきゃいけないのでしょうか？ 私は経営者として、企業のリスクは高まっているように思いますし、要求も増えてくる。どうすればいいのかとは思うのですけど、客観的にご覧になってどうでしょうか？

清水：そこはもう、必要な投資だと思って、電気料金と同じ感覚で費用を払って、外部の専門家（産業医）の力を借りることが大事。
たくさん費用をかけてとは言わないけど、電気料金・通話料金だと思って、ある程度のコストは払っていくしかないんじゃないかな？そういう気持ちが無いと難しいと思う。
あとは、問題が生じたら早く対応することです。対応しない人は今だに多い。面倒くさいと思って3年、5年放っておいて、気付いたときは火の車というのは昔から変わらない。
会社のトップは、従業員の健康管理に多少お金をかけて対応していく方がいいんじゃないでしょうか。メンタルの問題はゼロにはできません。しかも、現代は個人レベルというともう本当にいろんな問題を抱えている人が多い。
昔と比べてそこが格段に変わった。
やっぱり、介護の問題が大きいです。私から言うと。
親の介護で日々疲れ切っていて、仕事どころじゃない人が増えている。確実に増えている。

─ でも、介護をやっていたら仕事も辞められないですよね。

清水：いや、辞める人も意外に多い。
「個人の問題」と片付けていても、俯瞰してみると、それは危ない状態です。
「介護休暇制度があるから、なんとかうまくやって」としても、それではうまくいきません。

─ どうあるべきなんでしょう？

清水：それは、もうちょっと高いレベルで考えないといけないんだけど、ただ、介護の問題で体調を崩したにせよ、結局それに仕事の負荷が高くて体調を崩した場合には、結局会社がああだこうだと言われるわけだから。
会社と社員が、表面上うまくいっているから大丈夫！じゃなくて、ひと昔と比べれて、いろんな問題を抱えている人が多いから、そういう前提で、社員さんとお付き合いしないと間に合わないですよ、と言っているんです。
だから、ちょっと出たトラブルなんかも見過ごさないで、必要に応じて外部の方と相談していかないと間に合わないよ、ということなんです。

健康管理は息の長い活動。
従業員の健康をコツコツ前向きに考えている会社に出会えると嬉しくなります

─ 私が持っている産業医のイメージでは、企業側としては「置かなきゃいけなくなるから置いてある」というような表面的なお付き合いのイメージで今まで捉えていたのですが、先生の話を聞いていくと、それとは全く逆の、対極にある世界のように聞こえます。
それはどういうことなんでしょう？

清水：契約に書かれていることだけやれば、まあそれでいいんだと思うけど。
ただ、それではもう間に合いません、ということなんです。
クライアント企業全部に、そこまで突っ込んではやっていませんけど、ただ、こじれた問題の裏にはそういうふうな問題があるわけだから、問題を解決するということは、単に表面上うまくいけばいいということじゃないんです。
その裏側というか、そういうこともやっぱり解決していかないとうまくいかないです。

まあ、だからといって、会社に全部やってくださいとは言いません。それは個人でやらなきゃいけないこともあるし。ただ、個人でも「何をどうしたらいいか」が分からない。
公的機関でもきめ細かく話をしてくれないし、教えてくれる場所がない。
じゃあ誰が教える？それだったら、関わったご縁があるから、私は介護のプロじゃないし、借金問題を解決するプロではないけれど、ただ、「ここに行けば何かいいヒントがもらえるよ」くらいは言えるわけだから。
そういうことは丁寧に教えてあげたい、というスタンスでやっています。

─ 介護の問題も出てくるし、会社組織の問題…いわゆるメンタルヘルスという部分と離れた専門分野のところまで大きな範囲で見てあげるということなのですね。

清水：そういうことまで考えられないと、本質的には解決にならないです。
ただ、現実社会では全てを解決することは無理なので、全然うまくいかないこともあるけど、『少し解決できること』がいくつか積み重なって、最終的に社員がまあまあそれなりに、そこそこ働けるようになって、会社もまあこれぐらいだったら問題ない、みたいなところに落ち着けば、万々歳というところです。

─ 先生の会社と出会っていない企業さんもいらっしゃいますが、どのような会社さんに見つけてほしいと思いますか？

清水：従業員の健康管理とか健康経営とか、そういう福利厚生をコツコツ前向きにやろうと思っている企業様とは、出会えると嬉しいかなとは思います。

─ コツコツやっているところですか？

清水：会社の経営の中でそういう従業員の健康管理というのは、息の長い活動ですから。
「2～3年でパフォーマンス出せ」というのがこのご時世で、もちろん、それは出し方も分かるので出そうと思えば出せます。 ただ、それだと一過性のブームで終わってしまうんです。

大企業だからしっかり出来ているというわけでもないから、会社の大中小じゃないんです。
経営者の考え方です。
5年、10年単位で、しっかりとその本当の意味の健康管理をやっていきたいという会社であるならば、いろいろとご支援ができることが多いと思います。
ただ、現実的にはもうトラブルになって、もう大火事になってからご相談を受けることも多いのです。

─ なるべく早く、ということですか？

清水：そうだね、早い方がいいけれど、現実的にはトラブルにならないとやっぱり上層部が問題意識を持たないというところもあります。
ただそこまでいってしまうと、社員もしらけているから、正直やれることも限界があります。
何に意味があると感じるか。お金の払い先に意味があると感じるか感じないかって、その会社のスタンスだし、担当者の考え方１つだから。

24時間体制のサービスをやっていたり、しているけど実効性はどうかな？と思うこともあります。
所詮、１対１の人間関係からスタートだから。

１対１の対話の世界。考え方や技量が大きく左右される、職人の世界だから

─ お弟子さんもいらっしゃるとのことでしたが？

清水：幸い少しずつ育っていますが、ただ、あまり若い人に私のやり方を押し付けたくないので。
どうしていくかは本人次第だし、私の考えに沿って進んでもらえれば嬉しいけど、ただ、沿っていくだけが果たしていいのかというと…そこは分からない。
私の時代はそうだった、というだけ。
若い世代は若い世代でやっぱりアレンジが大事。だから、そこはあまり期待せずにいます。そんな世界です、所詮職人の世界だから。

─ 職人なんですね。完全に職人の世界なんですね。

清水：ええ。だから、なかなかパッケージとして大量生産には向いていないです。
だから、お客様からするとそこが分かりづらいんだと思う。同じ産業医なのにあれは何なんだろうって。
分かりやすくプレゼンしても、言葉面ではそうかなと思うけど、こういう世界は所詮１対１の話の仕方だし、話すということは、やっぱりその人の考え方なり技量というのが大きく左右される世界なので。

─ 例えば規模の小さな会社でも、やっぱり産業医がいるといないでは全然違うものですか？

清水：クライアントに20～30人の会社がありますけど、そうだね、全然違う。
その会社さんの仕事内容はとても大変なんだけど、ただ、産業医が来るだけで従業員としては「会社は自分たちのことをちゃんと考えてくれているんだろう」みたいな感じで、安心します。トップの方に産業医は必要だって思っていただけたからなんだけど、従業員たちは そう思うだけでも、やっぱり仕事への張り合いも違います。

─ なるほど。

パッケージ化して24時間対応などをやっているところはあっても、先生はそれとは違うところにおられる。それはそれ、これはこれ。とてもいいと思います。

だけど、産業医というのはこれぐらいの規模感の我々にとって、ちょっと遠い世界なんです。「大企業の中に2、3人いるものなんだろう」という感覚でしたが、話を伺ってみて、先生のところを見つけるべき会社というのは、絶対あると思いました。
「従業員のことを考えてなんぼだ！」という経営者、今の若い経営者でもやっぱりいますもの。
本日は貴重なお話を本当にありがとうございました。

会社名：	日本メディメンタル研究所（株式会社JPRON）
HP：	http://www.medi-mental.com/
代表者：	所長　清水隆司 （元 順天堂大学 公衆衛生学 非常勤講師、元 産業医科大学 精神保健学 非常勤講師、 一般社団法人 経営倫理実践研究センター フェロー）
事業内容：	・産業医業務（産業保健コンサルタント） ・カウンセリング ・メンタルヘルスケア（心の健康対策） ・「うつ」の方の職場復帰判断、職場復帰支援 ・過重労働面談 ・就業規則のコンサルテーション ・メンタルヘルスに関するご相談 ・メンタルヘルスに関する講演、研修会