営業の9割は試行錯誤！実践を通じて「売れる市場」を切り拓く方法とは？【SHINYEX：シャイニックス】

2025-07-22

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営業の9割は試行錯誤！実践を通じて「売れる市場」を切り拓く方法とは？

「営業活動を始めたものの、どうもアポイントが伸び悩む」「努力はしているのに、なかなか成果に結びつかない」もし、このような営業課題に直面しているなら、それは「アプローチの仕方」ではなく、「ターゲット設定」に根本的な原因があるかもしれません。
多くの企業では、最初に設定した営業ターゲットに固執しがちです。しかし、現代のように市場が目まぐるしく変化する時代においては、「過去の成功体験」や「思い込み」に基づいたターゲット設定は、大きな機会損失につながる可能性があります。
そこで提唱したいのが、検証を重ねながら実践的に「売れる市場」を積極的に見つけ出す戦略です。これは、いわばマーケティングにおけるA/Bテストや、システム開発におけるスプリント（短い開発期間）に近い考え方を、営業活動に応用するものです。

執筆者略歴

株式会社エグゼクティブ　代表取締役　内山隆
大学卒業後、東証向けソフトウェア開発を行う東京証券取引所関連のIT企業に入社。収益の柱である東証からの売上とは別に、２本目の大きな収益の柱を作るべく、販路が全くない状態で新規開拓営業を開始。パンフレット１枚を武器に、一部上場企業など未取引の企業から億単位の受注を獲得する。
約４年間で新たな収益の柱を築いた後、2002年1月、住まいのアパートの台所を本社として、 BtoB提案型商材専門の営業アウトソーシング会社「株式会社エグゼクティブ」を設立。
「俺たちを雇ってくれないか？」というキャッチコピーでゼロから市場を開拓。創業以来、20年以上にわたり約6,000社と商談を重ね、IT、販促、人材開発、コンサルティング商材で、1,000社を超える企業から営業活動を受託。
営業アウトソーシングが一般的な業界用語になるまで市場を成長させた。依然としてBtoB提案型商材の営業難易度は高く、また近年の人手不足により営業人材の確保が難しい状況において、営業活動の「特効薬」となるべく、第一線で商談を行い続けている。

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営業のPDCAを高速化する「攻めの中間レビュー」

従来の営業活動では、一度決めた計画を漫然と実行し、結果が出てからようやく反省会を行う、いわば「やりっぱなし」になりがちでした。しかし、これでは市場の変化に追いつけず、貴重な営業リソースを無駄にしてしまいます。
重要なのは、営業活動を「計画（Plan）→実行（Do）→評価（Check）→改善（Act）」というPDCAサイクルと捉え、そのサイクルを高速で回すことです。そして、その中心に位置するのが、営業活動開始から約1週間など、短期間で実施する「中間レビュー」です。
この中間レビューは、単なる進捗報告の場ではありません。プロジェクトで設定した営業戦略や目標値が、実践の場で本当に機能しているのかを詳細にチェックし、必要に応じて迅速に調整を行うことで、営業活動の精度を飛躍的に高めることを目的とした「攻めの戦略会議」なのです。

「新たな発見」をデータ資産に変えるリーダーの役割

中間レビューにおいて最も重要な要素の一つが、リーダーによる「トライアル営業」です。これは、単にアポイント獲得率を測るだけでなく、「市場からの新たな発見」を通じて、次の成功へと繋がる貴重なデータ資産を収集する場だと考えてください。
例えば、新しいマーケティングオートメーション（MA）ツールの導入を提案しているA社での話です。
当初、彼らは「Webマーケティングに積極的で、デジタルツールの活用に慣れている企業」を理想的なターゲットと設定し、関東圏の大手企業にアプローチしていました。しかし、反応は芳しくありません。既にMAツールを導入済みの企業が多く、差別化に苦戦してしまったのです。
そこで、営業マネージャーは、「本当にWebマーケティングが活発な企業だけがニーズを持っているのか？」という疑問を抱き、中間レビューの場で「小さなテスト」を提案しました。テストの対象は、一見MAツールとは縁遠そうな「顧客フォローに課題を抱える地方の老舗企業」です。

データが示した「隠れたニーズ」

この「小さなテスト」から得られたデータは、A社の営業戦略を大きく変えるきっかけとなりました。

　● 当初のターゲット（Webマーケティングに積極的な関東の大手企業）：
　　　アポイント獲得率 3%、商談化率 5%、成約確度低。

　● 地方の老舗企業へのアプローチ（テスト期間）：
　　　アポイント獲得率 7%、商談化率 25%、成約確度高。

このデータは、当初の仮説が誤っていたことを明確に示していました。地方の老舗企業では、デジタルツール導入経験は少ないものの、顧客との関係性強化やアナログ管理からの脱却に切実なニーズがあったのです。

この結果を受け、A社は主要な営業リソースを地方の老舗企業へシフト。
データに基づいた管理者の決断が功を奏し、半年間で顧客単価の高い新規契約が複数生まれ、年間売上は当初目標の1.5倍を達成しました。これは、まさにその効果を裏付ける具体例です。

「検証から得た学び」は未来への投資

「複数の属性を試す」というアプローチには、もちろん時間やコストがかかります。しかし、中間レビューで得られる「データ」、特に「ニーズがなかった」という「検証から得た学び」は、無駄な営業活動を排除し、より効率的なターゲット設定を行うための貴重な資産となります。この実践的な検証プロセスを通じて、企業は常に変化する市場の「今」を捉え、営業の生産性を最大化する道筋を見出すことができるのです。
重要なのは、「仮説は検証するもの」という意識を組織全体で共有し、管理者が率先して「試行錯誤」を許容する文化を醸成することです。そうすることで、表面的な数字に一喜一憂せず、「顧客の真のニーズ」に基づいた、売れる市場の開拓が可能になるでしょう。

市場は常に変化しています。こうした変化の時代において、勘や経験だけに頼る営業では、いずれ頭打ちになります。データが示す真実を謙虚に受け止め、時には「思い切った方向転換」を決断する。それが、営業の生産性を飛躍的に高め、売上を最大化する最も確実な道です。

〈当社の特徴〉
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